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Gestão de riscos: para tornar mais simples a compreensão, uso uma analogia. Imagine um tiro ao alvo. O objetivo da empresa, neste caso, seria acertar o maior número de tiros no seu centro. Se não houvesse limitação, todas as corporações seriam bem sucedidas: basta se manter atirando.

Na vida real, não é bem assim que funciona. Chamemos esses tiros de decisões. Numa empresa competente, há, por exemplo, um gerente financeiro para lembrar que cada tiro custa dinheiro. Ou um setor de RH, que alerta que os funcionários não podem passar o dia atirando a esmo, e assim por diante. No mundo dos seguros e empresas financeiras em geral, temos o gestor de riscos. Ele lembra que disparos fora do alvo custam ainda mais caro: podem machucar inocentes.

Rodolfo Arashiro Rodriguez

O conceito de ‘Exatidão’ foi definido pela ISO 5725 (International Organization for Standardization), usando dois termos: “veracidade” e “precisão” para um método de medição. “Veracidade” se refere à proximidade média do valor de referência verdadeiro. “Precisão” à proximidade entre os resultados do teste. Há outras definições, mas o que queremos evitar é inequívoco: o viés, falta de veracidade, o ruído e a falta de precisão em nossos negócios.

Então, qual o melhor caminho para a decisão mais acertada? Sabemos que a função de todos na empresa é aumentar a exatidão das decisões: isto amplia a chance de acertar o alvo, diminui o número de tiros gastos e não machuca inocentes no caminho.

Pesquisas confirmam que, em muitas tarefas, mesmo as escolhas dos especialistas são altamente variáveis e inconsistentes. São alguns exemplos a avaliação de ações, sentenças judiciais, diagnósticos médicos, auditoria de demonstrações financeiras e muito mais. Profissionais tomam atitudes que, muitas vezes, se desviam das de seus pares. Podem ser diferentes até mesmo das que eles próprios tomariam, dependendo do tempo e circunstâncias analisadas. É um universo de tiros no escuro.

Daniel Kahneman, um psicólogo ganhador do prêmio Nobel de Economia, desenvolveu o ramo da Economia Comportamental ao investigar os vieses cognitivos. Seu livro “Rápido e devagar: duas formas de pensar” explica como temos dois sistemas distintos de julgamento e decisão, um rápido, intuitivo (1); e outro devagar, racional (2).

A intuição se forma muito rapidamente, de modo que você precisa ter procedimentos especiais para controlá-la, exceto nos raros casos em que há experiência intuitiva. Isso é verdade para os atletas, bombeiros, pilotos. Mas não se confirma para a maioria das pessoas em situações cotidianas ou para tomada de grandes decisões. Nossas intuições geralmente são péssimas conselheiras, fontes de erros e vieses. A dica aqui seria postergar nossas intuições, deixando o sistema 2 no comando.

Não é tão fácil. O psicólogo Jonathan Haidt fez uma analogia útil para pensar sobre estes sistemas. Ele argumenta que temos dois lados. Um emocional, o Elefante, e o analítico e racional, o Cavaleiro. O primeiro é movido por instinto. Já o segundo vê o caminho e se aproveita da força de sua outra metade para percorrê-lo. Quem já montou um elefante garante que não há muito controle sobre o que ele faz: o cavaleiro apenas sugere e tem controle muito limitado sobre o que o elefante faz. Esses somos nós, humanos.

Esta constante luta entre os sistemas de julgamento e decisão e os vieses cognitivos vem sendo amplamente estudada. Porém, vieses não explicam toda a ineficiência humana na tomada de decisões. O mesmo Daniel Kahneman, contratado por uma seguradora, estudou como efeitos completamente aleatórios podem influenciar escolhas.

Kahneman realizou uma auditoria de ruído, descrita em artigos e entrevistas e parte de um livro a ser lançado no primeiro semestre do ano que vem. Distribuiu prospectos de seguros idênticos a subscritores, especialistas em seguros distintos, simultaneamente, para que estes individualmente fizessem uma cotação.

Os subscritores não sabiam que estavam sendo testados, evidentemente. Nossa intuição diria que o preço de cada cotação foi relativamente semelhante. Os executivos entrevistados antes da auditoria acreditavam em uma diferença média entre cotações de 5 a 10%. Ao final, se mostrou em torno de incríveis 50%. Repita-se: para subscritores da mesma empresa, avaliando o mesmo risco. E não estamos falando de seguros de varejo: a seguradora é de grandes riscos. São valores na casa dos milhões. Ou seja, por efeitos completamente aleatórios, sorte ou azar, a apólice pode ser 50% mais cara ou barata; aceita, rejeitada ou inviabilizada.

Não se iluda com a crença de que qualquer tarefa repetitiva seria automatizada; ao passo que o trabalho de um especialista humano seria indispensável. É muito mais fácil para o computador que joga xadrez saber qual peça mexer, e vencer o Garry Kasparov, do que efetivamente mexer uma peça em diferentes tabuleiros físicos, chutar uma bola, ou fazer um arremesso, coisas banais para o homem.

Para não sermos automatizados em nossos julgamentos, precisamos estar conscientes dos efeitos invisíveis que tornam nosso julgamento pouco ‘exato’. É preciso julgar com foco em exatidão, evitando ruídos. Mas nem tudo está perdido. Go é um jogo de tabuleiro complexo que requer intuição, criatividade e estratégia. Era considerado um desafio difícil no campo da inteligência artificial. Enquanto os algoritmos de Xadrez venceram o melhor dos homens em 1999, para o Go, este evento só ocorreu em 2016.

Máquina versus homem: a resolução se deu em uma série de cinco partidas entre o melhor jogador do mundo, Lee Sedol, e o AlphaGo, desenvolvido pelo Google. Na segunda partida, AlphaGo realizou um movimento altamente improvável, o lance 37, com 0,01% de probabilidade. A máquina venceu o homem, com algo de genialidade e criatividade.

Já com o irreversível 3 a 0 contra, Lee Sedol devolveu o impossível: o lance 78 da partida 4, que ficou conhecido como o toque de Deus, 0,01% de probabilidade, demonstrou que os algoritmos também podem desafiar e inspirar as pessoas. Ainda seremos nós a formular os algoritmos e a fazer os lances 78.

Em seguros, gestão de riscos e tomada de decisões, todos os exemplos devem ser considerados, evitando tiros desnecessários, atitudes de elefante e cotações inconsistentes. Como profissionais, nosso desafio é justamente mudar o jogo e vencer a partida.

* Por Rodolfo Arashiro Rodriguez, diretor de Risco e Compliance da Austral Seguradora 

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