Não chega a surpreender quando empresas, líderes e empregados afirmam que os programas de gestão de desempenho estão com problemas.
A abordagem que prevalece para fazer a gestão do desempenho – com ciclos anuais de revisão, uma única avaliação ao final do ano e histórico de resultados anteriores – não é mais a melhor fórmula para, de fato, acompanhar a evolução das necessidades dos negócios e a necessidade de reconhecer e recompensar os futuros potenciais.
Apesar das recentes divulgações na mídia sobre empresas que decidiram não utilizar mais os “ratings” de desempenho, poucas organizações os eliminaram de fato. Entretanto, criou-se uma espaço para a modernização de determinadas práticas. Nossa pesquisa revela que 28% das empresas afirmam que considerariam alterar o programa de gestão de desempenho em razão de mudanças no modelo ou estratégia de negócios. E uma porcentagem significativa de empresas está realizando ou planeja realizar modificações graduais.
Planos para a modernização dos programas
As empresas que olham para o futuro já tomaram ou planejam tomar medidas graduais para aprimorar seus programas de gestão de desempenho.
- Cerca de um terço das empresas (31%) já mudaram ou planejam mudar o foco do seu programa de gestão de desempenho para incluir a avaliação dos futuros potenciais.
- 29% já mudaram ou planejam mudar seus programas para incluir habilidades necessárias para o crescimento do negócio no futuro.
- 43% já implementaram ou planejam implementar novas tecnologias para tornar seu processo mais eficaz.
A gestão de desempenho obtém notas baixas no quesito satisfação
Poucos empregadores conferem notas altas ao processo de gestão de desempenho.
45% afirmam que o processo de gestão de desempenho é eficaz.
35% afirmam que os líderes
32% afirmam que os empregados estão, em geral, satisfeitos com o processo de gestão de desempenho.
Mas, o processo de gestão de desempenho não será eliminado
A maior parte das organizações permanece comprometida com o processo de gestão de desempenho.
Apenas 26% consideram eliminar os “ratings” de desempenho.
Apenas 11% consideram eliminar totalmente o processo de gestão de desempenho.
A execução dos programas é falha
Um grande número de empresas se considera eficaz no alcance de alguns dos principais objetivos do processo de gestão de desempenho.
- 84% em fornecer um mecanismo para diferenciar recompensas (ex.: salário base, prêmios de incentivo de curto prazo, etc.).
- 81% em identificar os indivíduos com alto, médio e baixo desempenho.
- 79% em reforçar valores importantes para toda a organização.
- 77% em alinhar objetivos de desempenho individuais com as prioridades estratégicas do negócio.
Mas poucas organizações afirmam ser eficazes em áreas críticas à execução do processo:
- 68% em impulsionar a responsabilização dos indivíduos e o trabalho em equipe.
- 65% em incentivar os empregados a estabelecerem metas desafiadoras.
- 64% em motivar o alto desempenho em toda a força de trabalho.
Além disso, as organizações não estão mensurando bem a eficácia dos programas de gestão de desempenho. As empresas estão mais preocupadas em acompanhar a sua conformidade do que verificar sua correlação com os resultados de negócio:
- 41% das empresas mensuram o percentual de líderes que completam as revisões anuais dentro do prazo.
- 35% mensuram o percentual de empregados que completam o processo dentro do prazo.
Menos de uma em cada cinco empresas mede fatores como a qualidade de suas metas, incluindo o grau de desafio (18%), se o feedback e o coaching são fornecidos ao longo do ciclo de desempenho (15%), ou a correlação entre os ratings de desempenho e as decisões sobre remuneração (17%). E quase um terço delas (29%) afirma não ter indicadores de mensuração formais quanto à eficácia de seus programas de gestão de desempenho.
As empresas estão mais preocupadas em acompanhar a conformidade do processo do que verificar sua correlação com os resultados do negócio
Principais barreiras à eficácia do processo de gestão do desempenho
Pouco feedback
67% afirmam que seus líderes investem muito pouco tempo em conversas contínuas com os empregados sobre seu desempenho individual e
65% afirmam que seus líderes não estão investindo tempo suficiente buscando feedbacks de seus colegas.
58% das empresas relatam haver falta de feedback eficaz.
Falta de habilidades e tempo
A maioria das empresas afirma que os gerentes e supervisores:
56% não possuem as habilidades necessárias
51% não têm tempo para gerenciar o desempenho de forma eficaz.
Pouca conexão com gestão de talentos
36% afirmam que não estão conectando de modo eficaz a gestão de desempenho à gestão de talentos.
O que as empresas estão deixando de observar?
A desconexão entre o desenho e a execução do processo
Na tomada de decisões sobre aumentos por mérito, as empresas afirmam estarem alinhadas com seus gestores quanto a fatores-chave como os ratings finais de desempenho e o alcance das metas individuais. Entretanto, relatam que os gestores tendem a dar mais peso a alguns indicadores de desempenho do que previa o desenho do processo.
A importância de uma agenda voltada para o futuro
Muitas empresas não estão usando a gestão de desempenho para ajudar a alcançar as necessidades futuras do negócio: menos de metade delas utilizam os resultados do processo de gestão de desempenho para determinar a elegibilidade a oportunidades de desenvolvimento (48%) e para tomar decisões relativas ao planejamento da força de trabalho (46%).
Pouco menos de metade das organizações respondentes (45%) já realizaram mudanças ou planejam mudar o processo de gestão de desempenho para incluir habilidades necessárias para o crescimento do negócio no futuro.
O que será necessário para transformar a gestão de desempenho?
As organizações podem melhorar a experiência para seus líderes e empregados, assim como ajudar a reduzir a “intensidade de recursos” necessária ao processo em geral por meio do fortalecimento dos seguintes facilitadores:
- Eficácia da gestão. Líderes eficazes concentram-se no estabelecimento de metas claras e mensuráveis, na melhoria contínua e no crescimento. Eles orientam os empregados para que alcancem seu potencial pleno. Cabe ao RH assegurar que os líderes tenham as ferramentas e o treinamento necessários para executarem a gestão de desempenho de forma eficaz.
- Transformar o processo de gestão de desempenho implica em eliminar as avaliações e reuniões anuais, rotineiras e superficiais, passando a buscar manter um diálogo contínuo entre líderes e empregados.
- Comunicação e transparência. Isto inclui: feedback em modelo 360° e entre pares que poderá vir de qualquer lugar a qualquer momento, funcionando como uma referência do desempenho geral.
- Mensuração orientada para o futuro. É essencial para medir a combinação entre desempenho sustentado ao longo do tempo, potencial e criticidade das habilidades para o desempenho futuro do negócio.
- A tecnologia é um facilitador-chave para cada um dos elementos acima. Se bem utilizada, permite uma experiência mais engajadora, que inclui feedback contínuo. Também fornece ferramentas que ajudam a alinhar a demanda por habilidades futuras com o desenvolvimento individual.
É possível tornar a experiência da gestão de desempenho melhor e mais relevante para o negócio por meio do aprimoramento de sua execução, gerando maior eficiência e impacto para o negócio.
O retorno sobre o investimento (ROI) em gestão de desempenho
Nossa pesquisa global mais recente sobre a força de trabalho, Global Workforce Study, mostrou que empregados com uma visão positiva da gestão do desempenho têm mais probabilidade de serem altamente engajados. Esses empregados dão suporte ao aumento da produtividade, essencial para o crescimento futuro das organizações.
A.C.
Revista Apólice
